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By Georg Schreyögg, Peter Conrad

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2 Vgl. etwa: Aharoni (1966), Bower (1970a; 1970b), Miles und Snow (1978), Gabele (1979), Hall und Saias (1980) und Gaitanides (1985); zusammenschauend: Schreyögg (1984). Chandler hat übrigens später (1990) selbst die zentrale Bedeutung von "organizational capabilities" hervorgehoben. 3 Zur strukturationstheoretischen Behandlung des Verhältnisses von Struktur und Strategie s. bereits den Sammelband von Ortmann und Sydow (2001). 4 Dabei erweist es sich als untunlich, die einseitige Fixierung auf Märkte, Marktchancen und -risiken durch eine entgegengesetzte Fixierung auf die internen Ressourcen einer Unternehmung zu ersetzen.

Die Form dauerhafter struktureller Vorkehrungen für die achtsame Wahrnehmung und flexible Beantwortung gegenwärtiger Entwicklungen. Ersteres betrifft, traditionell gesprochen, die Strategie, Letzteres die - flexiblere oder inflexiblere - Struktur. Wenn man nun bedenkt, dass diese sich meinem Vorschlag nach vor allem in der Fristigkeit ihrer Referenz und in ihrer Kurz- oder Langlebigkeit unterscheiden, schrumpft der traditionelle Gegensatz - entweder Antizipation oder Flexibilität - zu gradualisierbaren Unterschieden zusammen.

München und Mering. Giddens, A (1984): The eonstitution of society. Outline of the theory of strueturation. Berkeley und Los Angeles. B. (1973): Persistenee and loose eoupling in living systems. In: Behavioral Scienee 18, S. 83-98. /Weber, C. (2007): Reziprozität. Kooperation zwischen Nutzen und Pflicht. /Sydow, J. ): Managementforschung 17. Wiesbaden, S. 161-205. M. (2003): Strategie planning in a turbulent environment: Evidenee from the oil majors. In: Strategie Management Joumal24, S. 491-517.

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