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By Klaus North, Visit Amazon's Kai Reinhardt Page, search results, Learn about Author Central, Kai Reinhardt, , Barbara Sieber-Suter

Kompetenz meint im Wesentlichen die Fähigkeit, situationsadäquat zu handeln. Dieses Buch beschreibt, wie Unternehmen, öffentliche Verwaltungen, Bildungseinrichtungen, Verbände – Organisationen in allen Formen – die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter systematisch identifizieren, nutzen, entwickeln und absichern können. Auch auf die individuelle Perspektive, die eigene Kompetenzbiographie aktiv zu gestalten, wird eingegangen. Zahlreiche Fallbeispiele zeigen erprobte Lösungen und Werkzeuge aus der Praxis.

Nun in der 2., überarbeiteten Auflage mit neuen Fallbeispielen und einem stärkeren Fokus auch auf Bildungseinrichtungen und öffentlichen Verwaltungen.

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Extra resources for Kompetenzmanagement in der Praxis: Mitarbeiterkompetenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln Mit vielen Fallbeispielen

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Auf individu‐ eller Ebene muss eine Motivation für die Übernahme von Eigenverantwortung geschaffen werden. Anerkennung für das Ergebnis selbstorganisierten Han‐ delns, für das Ergreifen von Initiativen und Anreizsysteme, die sich nicht nur an vorgegebenen Zielen orientieren, sondern auch die Innovationen und Ver‐ besserungen honorieren, sind hier zu empfehlen. Motivation zur Selbst‐ organisation Unternehmenskultur und Leitbild bei Koziol Abbildung 2‐3 Quelle: Koziol 53 2 Was ist Kompetenz? “ auch darüber zu reden.

Offene Organisa‐ tionskultur Kurz gesagt: Eine offene Organisationskultur unterstützt die Nutzung, Ent‐ wicklung und Absicherung der Kompetenzen. Dies wird im Leitbild des mittelständischen Unternehmens Koziol, das sich durch eine große Kreativi‐ tät auszeichnet, prägnant formuliert (siehe Abbildung 2‐2).  Eine Stabilität und Akzeptanz der Rahmenbedin‐ gungen ist wohl die wichtigste Grundlage überhaupt für die Bereitschaft, Kompetenzen voll zu nutzen und zu entwickeln. Nicht nur eine gewisse Stabilität, sondern auch ein gemeinsames Verständnis, was in den Rahmen‐ bedingungen festgelegt wird und wie sie verändert werden können, ist grundlegend für die Zusammenarbeitsbeziehungen.

Mit diesem Beispiel wird deutlich, dass eine Kompetenz oft nicht einfach einer Kategorie zuzuordnen ist. Wenn wir Kompetenzen kategorisieren, müssen wir uns bewusst sein, dass Kompetenzen aus mehreren Komponen‐ ten bestehen, die im Zusammenwirken das gewünschte Ergebnis bringen. Um Kompetenzen beschreiben, beurteilen und über Organisationsgrenzen hinweg auch validieren bzw.  Zwar ist es oft nicht möglich, die beschriebenen Kompetenzen in trennscharfe Kategorien einzuteilen und je nach Blickwinkel lassen sich unterschiedliche Dimensionen von Kompetenzen identifizieren.

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