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By Sabine Schlag, Bodo Runzheimer

Unternehmens mit den treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen strategie- und visionsorientiert verknüpft und in shape von Kennzahlen operationalisiert werden. Das Prinzip der Strategieformulierung und -implementierung lässt sich so über alle Hierarchieebenen hinweg anwenden.

Sabine Schlag und Bodo Runzheimer stellen den Einsatz dieses strategischen Managementinstruments im operativen Anwendungsbereich dar. Ausgehend von der Strategie der DaimlerChrysler AG beschreiben die Autoren die Vorgehensweise zur konzeptionellen Ableitung und Gestaltung einer Balanced Scorecard für das DaimlerChrysler Produktionssystemcontrolling. Zahlreiche Grafiken und Beispiele demonstrieren die praktische Umsetzung.

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Kosten pro ProduktiProzeß) bezüglich Qualität (z. B. Anzahl Reklamationen) und Effizienz (z. B. Durchlaufzeiten). Kritische Produkt- und Dienstleitungseigenschaften, die ein Unternehmen zusätzlich auszeichnen, können ebenfalls in diesem Abschnitt der Balanced Scorecard berücksichtigt werden. 222 Innovationsprozeß Da der Anspruch der Kunden an den Technologisierungsgrad der Produkte ständig wächst, verzeichnen viele Unternehmen einen hohen Forschungs- und Entwicklungsaufwand. Der Innovationsprozeß setzt sich aus zwei Phasen zusammen: während die erste Phase der Analyse und Identifikation des Absatzmarktes dient, findet in der zweiten Phase die Produktentwicklung statt, in welcher Produkte und Dienstleistungen entwikkelt werden, die alle (auch latente) Kundenwünsche befriedigen.

NortoJl, D. : The Balanced Scorecard - Measures thaI drive perfonnance, in: Harvard Business Review, 1992, Vol. 70, Nr. 1; S. 71- 19, hier: S. 71. 30 Balanced Scorecard - strategisches Managementsystem und Controlling-Instrument ermöglichen. 138 Faktoren, die keine wettbewerbsrelevante und/oder strategische Bedeutung haben, sollen nicht in die Konzeption eingehen, sondern mittels anderer Berichtsformen kommuniziert und überwacht werden. 139 Das von /G4PLANINORTON entwickelte Konzept läßt sich durchaus modifizieren.

195 Der Marktanteil eines Unternehmens ist Indikator für die Stärke am Markt, die ursächlich auf den Erfolg der Marketingstrategie zurückgeht. 196 Benchmarking dient in diesem Vgl. , S. 184. Vgl. : Kennzahlen fUr die erfolgrei~he Unternehmenssteuerung: Instrumente zur Analyse. Krisenvorbeugung Imd Untemehmenssi~herung, Stuttgart 1998, 194 f. 189 Kaplan, R. ; Norton, D. P. 25. 190 Vgl. , S. 31 f. 191 KOTLERIBuEMEL fUhren bspw. das 3M Führungskonzept bei Produktinnovationen auf; ebenda, S. 508. 192 Vgl.

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